2007年底,国美以迅雷不及掩耳之势托管大中,本来风平浪静的中国家电连锁陡生波澜。
出人意料的尚不止于此。
随后,国美宣布保留大中品牌,在北京市场,大中实施独立运作。2006年上海永乐一幕,再现于京城。
大中新任总经理毛晓军公开表示:在北京市场,大中将国美视为唯一竞争对手。对其他竞争对手的蔑视,几乎不言自明。
有人担心:整合实施多品牌运作,会不会造成国美、大中同室操戈?
在深谙国美战略的研究者看来,这一切担心其实都是多余的。
从国美,到国美、永乐,再到国美、永乐、大中
和苏宁不同,国美几乎是伴随着自我开发和收购同时走过来的。
曾经有人认为,企业并购成功率平均不足20%,因此,企业须谨慎操持。他们甚至举出TCL收购汤姆逊不成功的例子做证明。因此,当2006年国美决定收购永乐时候,曾有人预言“很难成功”,理由是“二者文化很难融合”。实际上,国美仅仅用了半年时间就完成了两个企业的无缝对接。
在并购研究者看来,这个结果在预料之中,一则因为“国美实在太强大了”,二则因为中国家电连锁高度同质化,根本不存在TCL、汤姆逊那样的“异文化融合”障碍。
正是因为有国美、永乐整合成功案例在前,所以,这一次国美再次保留了大中品牌。
目前,国美三大品牌布局已经到位:国美统领全国市场,大中霸踞北京市场,永乐霸踞上海市场,形成全国市场与区域市场的呼应关系,类似“集团军”与“方面军”关系。
针对国美三比一对局苏宁,一位国美高层打了个比喻:如果对手考了100分,我们是一门考100分,两门考80分。
这个比喻并不是很准确。但是,却将国美总体优势和区域优势的充分结合体现得明明白白。
实际上,国美的多品牌布局战略,还有更深层次的用意在内。
在黄光裕看来,大多数企业之所以缺乏可持续发展力,很大程度上源于内部竞争力不足。因此,为国美引入内部竞争,一直是黄光裕考虑的问题。“和竞争对手竞争,更要和自己竞争,尤其当外部竞争对手不足以成为对手的时候。”同时拥有国美、永乐、大中等强势品牌的大国美,更愿意将自己比喻为宝洁,“宝洁给自己设计那么多洗发水品牌,目的不就是为了开展企业内部竞争吗?”一个可以证明的事实是:飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣四大洗发水品牌“同室操戈”的结果是:宝洁成为全球洗发水无可置疑的老大。
因此,当我们看到大中“死磕”国美的时候,更应该看到二者背后的合作,这叫“兄弟阋于墙,外御其侮”。
因此,我们把这种企业内部的竞争,称之为“自竞争”战略。自竞争,让国美获得可持续发展动力。
阻击竞争对手与自我发展
很多人说,北京家电连锁门店太多了,不应该再开新的门店了。但是,我们看到的却是,新的门店仍然不断涌现。当大中表示将继续加大开店力度的同时,苏宁也表达了同样的意思。
这似乎是一个怪现象。
但是,明白了家电连锁发展战略,你就不会觉得奇怪了。
国美深知,如果大中退出与国美重合的门店,无疑正中竞争对手下怀,苏宁很有可能乘虚而入,从而形成与国美、大中的贴身肉搏。而霸踞这些门店资源,等于将苏宁逐出北京主流商圈之外。
实际上,黄光裕36亿元拿下大中,正是基于阻击对手的考虑,买下的是竞争对手“京城无机会”。
我们必须应该看到,北京的战略地位与上海相比更重要。失去北京,对于国美来说不仅仅意味着后院失火,更意味着战略主导优势的削弱。反过来看,苏宁失去主导北京市场的机会,实现战略主动的可能性已经微乎其微。
未来猜想:国美将启用“田忌赛马”策略
人们很关心:完成品牌布局之后的国美,未来战略将走向何方?
首先,国美有可能实施竞争重点转移,从过去单纯的“美苏之争”,向“美苏乐中竞争”转型。
国美给永乐、大中以独立定位,也是考虑将这两大块进一步做大,而不是安卧于国美羽翼之下。
如此一来,不排除永乐和大中积极扩张态势。要扩张,则不可避免与国美形成资源争夺,因此,“同室操戈”在所难免。
国美对此早有心理准备,它甚至希望“内讧”得越激烈越好。在国美双品牌地区一度和国美关系剑拔弩张,但是,兄弟相残的结果却是,大国美市场占有率不断提高,竞争对手在看笑话的时候,猛然发现消费者已经溜走。
其次,不排除永乐、大中撇开国美走向前台,直接在各自领地独立挑战竞争对手的可能,“美苏之争”,有可能演变成“中苏之争”、“乐苏之争”。
实际上,这种情况正在发生。日前,毛晓军公开叫板国美,在观察者看来是指桑骂槐,叫板的实际上是体系外竞争对手。这种策略,谁敢说永乐不会在上海使用?到那个时候,苏宁面对的可能就不只国美一个冤家了,而是一对三。这当然不是一场轻松的游戏。
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