为什么拥有清晰的远景对领导者而言如此重要?那是因为领导者要清楚该朝什么方向前进。假如你和你的员工都不知道究竟该往哪里走,那么领导力就毫无意义。
你想往哪里去?
爱丽丝梦游仙境里,爱丽丝寻觅走出仙境的路,她走到路岔口时,问猫咪:“你能告诉我,现在该往哪里走吗?”“这就要看你想去哪里了。”猫咪回答道。爱丽丝说自己也不在乎究竟去哪里。于是,猫咪笑嘻嘻地说到:“那么,你走哪条路都无所谓啦。”
要知道该往哪里走,先要拥有清晰的远景。远景能建立起信任、合作、互相支持、鼓励和共担责任获取成功。远景帮助我们进行更英明的选择,因为所有的决策制定都依据共同的远景目标。目标实现时,关于“下一步该做什么”的答案就清晰可见了。远景让我们的行为更加积极,朝着我们想去的方向前进,而不是一味被动地逃离不想去的方向。
把远景变成现实
《全速前进®——实现公司和个人的远景目标》一书里,肯·布兰佳和杰西·斯托纳将远景定义为“了解你是谁,往哪里走,什么指导着你的旅程。”
了解你是谁意味着要拥有远大的目标。往哪里走意味着要对未来拥有清晰的蓝图。什么指导着你的旅程指的是明确的价值观。然而,远景独立来看并不够。领导者要保证远景成为现实——即成为所有员工的共同远景并激励着大家——布兰佳和斯托纳提出必须坚持三项重要的指导原则:怎样制定远景,怎样沟通远景,以及怎样使远景保持活力。
制定远景
制定远景的流程和远景本身一样重要。远景不再是简单的由最高管理层制定,然后公布给员工,与之相反的,制定远景需要更多人的讨论和沟通。虽然最终仍旧需要最高管理层来确定远景目标,但是组织需要有一种机制,让其他员工也能参与制定远景,从而认可最终制定的远景。
制定部门或团队远景时,虽然部门经理或团队领导者对于远景有自己的想法,但是依旧需要信任和运用团队成员的知识和技能,来帮自己制定最佳的远景。
不管你一开始想怎样制定远景,有一点非常重要,那就是要让远景将影响到的人参与进来,然后才能最终定案。你可以提这些问题:“你愿意为拥有如此远景的组织工作吗?你觉得自己在远景中适合哪个位置?它帮你制定优先顺序了吗?它能指导你制定决策吗?它能鼓舞人心吗?我们是不是遗漏了什么?我们应该删掉哪些?”让员工参与将使他们更深入地理解和认同远景。
沟通远景
制定远景——为你的组织或部门,为你的工作,为你的生活——是漫漫旅程,而不是一次性的活动。我们看到一些组织将远景框起来,贴在墙上,而它并不能提供任何指导,更糟的是,它与现实的工作一点也不沾边。这样的远景只会使员工厌烦。远景是一个持续沟通的过程,需要让它时时保持活力。很重要的一点是,要经常谈论远景,并能尽可能地提到它。Max Depree,传说中赫曼米勒的前任主席兼“领导力是一门艺术”的作者,说到他自己关于远景的观点,他认为沟通远景时,必须把自己当成一名教三年级学生的老师,不断地一遍、一遍又一遍地述说,直到员工能一遍、一遍又一遍地把事情做对!你关注的越多,远景就越清晰,你也将越深入地理解它。
保持远景的活力
在确立远景的那一刻起,你就要让它时时保持活力。你的行为必须和远景相吻合。其他人看到你在身体力行时,他们会相信你对待远景的态度是严肃的,于是他们对远景的理解也将更加深入,且更能认同。这里有两种保持远景活力的方法:
时刻关注远景——远景应当成为组织的基础。如果出现障碍或无法预料的事件,你要去改变短期的目标,但是你的远景应该是长期延存的。变化一定会发生的。未预见的事情也一定会出现。你要找到方法去重新规划,把这些变化当作挑战或机遇,使你的远景时刻充满活力。
展示承担责任的勇气——真正的承担责任是行动。一定会存在惧怕,感受它,然后继续前进。制定远景需要勇气,而把远景化为行动也需要勇气。歌德说过:“不管你能做什么,或者梦想你能做什么,放手去做吧。放胆前行,自有天赋、力量和神奇随行。”
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