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姓名: | 何新云 |
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领域: | 人力资源 企业战略 |
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地点: | 广东 深圳 |
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一. 背景分析 最近正在进行许昌某企业组织结构设计与落地的工作。在落地的过程中,出现了一些违背原理的事情,例如过于扁平化而设计了太多的部门,部门内部设计了较多的副职等等,从而造成了一些内部需要高度沟通的工作,额外增加了很多的管理成本
1. 很多公司内部出现管理的问题,和组织结构设计及岗位设置有着很高的关联性。一个企业内部是否具有就事论事的环境、工作效率是否高效、人际关系是否相对单纯等,本质上是一个公司的文化在牵引,而形成这种文化,则需要通过对内容的有效设计和执行来牵引,例如流程、制度、组织设计、岗位设计等方面
2. 前几年在广州一家公司做管理咨询,调研阶段,发现这家企业的销售机构设置很有意思。该公司设置了几个销售部,基本上每个销售部的岗位设置是,经理、副经理、经理助理,还有助理经理。业务员大概只有一到两个。然后问公司总经理,这个助理经理和经理助理有什么不一样,他也一时半会回答不上来。一个部门六个人,管理人员就有四个,而员工只有两个。这么多的管理工作者,谁来做业务工作呢。当时,部门经理回答我,说他们全部都是业务员,都要做业务的,没有谁管理谁的问题,拿到业务就是老大。想想,这样的企业又该如何能做大做强呢。而这种现象,在企业界似乎还比较普遍,这种问题又该如何解决
3. 解决的方法是有的。一是企业内部本身就要控制副职的设置,结合公司战略和业务流程,参照管理幅度的原理来设置部门和岗位;二是打通专业人员的成长通道,为这类人员寻找成长的发展机会,建立员工任职资格管理体系;三是在薪酬与奖励方面要适当的倾斜到专业及技术类人员,从而避免都挤向管理这个通道
4. 这里我们重点谈谈企业该如何设置岗位的问题,这其中有哪些规律和原理可循。根据我自身多年的管理实践,有以下几个方面的原则
二. 职位设置的大原则
1. 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始,“以事定岗、以岗定人”。设置职位既要着眼于企业现实,又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围及业务流程划定职位,而不应因人设岗;职位和人应是设置和配置的关系,而不能颠倒
2. 整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现职位的明确分工,又在分工基础上有效地综合,使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调,以发挥最大的企业效能
3. 最少职位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本,又要尽可能地缩短职位之间信息传递时间,减少“滤波”效应,提高组织的有效性和市场竞争力
4. 规范化原则。 职位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的职位规范不宜过细,应强调留有创新的余地。但也不能随意性,职位名称就和一个人的名字一样,具有严肃性
5. 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求,以客户导向为中心
6. 一般性原则。应基于正常情况的考虑,不能基于例外情况。例如,90%情况下这个职位需要多少工作量,多少工作强度
三. 管理岗位的界定
1. 管理岗位如何界定,这里专指有下属岗位的岗位。所匹配的管理者则有专属的下属,管理超过三人的角色,都可界定为管理者。管理岗位可以分为三个层次,每个层次的角色不同
2. 基层管理者:主要职责是直接指挥和监督现场作业人员,保证完成上级下达的各项计划和指令。 他们主要关心的是具体任务的完成。例如科长、主管、班组长
3. 中层管理者:承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神,创造性地结合本部门的工作实际,有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。例如经理
4. 高层管理者:对组织负全责,主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。例如总经理、副总经理、总监等
5. 这其中,一些公司设置的总经理助理岗位,它的归属是有争议的,即可放在高层的定义中,也可归入到中层管理岗位。经理助理的归属也存在类似的道理
四. 管理岗位数量的设置
1. 一个企业究竟设置多少个管理人员是合适的,没有一个标准。不同的企业不同的发展阶段不同的组织模式,情况会完全不一样。但还是有一些规律可循。管理职位的设置,和组织结构设计中的层级与管理幅度有关系,也和企业内部整体的管理水平有关。一般情况,现代企业中,高层能管理的人数在5-8人,中基层8-15人。越是管理水平低的管理者,他就越是想要层级化。因而这会大幅增加公司的管理成本。同时,越是没有开通非管理发展通道的企业,也就越容易设置更多的管理岗位
2. 传统企业的组织设计较为倾向多层级即金字塔型,因而基层管理岗位的数量会偏多;现代企业的组织设计则倾向于扁平化,这使得中高层管理岗位的数量偏多。而另一方面,不能因为扁平结构属于现代组织设计,高层结构是传统组织设计,就以为只有采用扁平组织结构,才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。从而有效应对管理岗位数量的问题
3. 单纯从组织结构设计的层面而言,若企业人员素质不高,管理工作较为复杂,许多问题的处理不易标准化,实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间,生产的机械化、自动化水平不高,适用金字塔型的组织结构,这种情况,管理人员的数量会偏多。反之则比较适合扁平型组织结构。无论哪种情况,唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的
4. 举例一个1000人规模的相关领域多元化的制造业公司,生产工人数量300人左右,其它人员700人左右。按照扁平化的趋势,结合管理幅度的原理,根据核心业务流程与管理支撑的需要,可以为该公司设置4-6个中心,分别为营销中心、研发中心、生产中心、采购中心、财务中心、人力资源管理中心,中心设置总监岗位;20个左右的部门,部门设置经理岗位;每个部门根据业务流程以及专业化分工的要求,可以设置3-4个二级科室或组,科室设置科长职位;这样,对于一个1000人规模的这类企业,高层管理者,5-7人,中层管理者20人左右,基层管理者60-70人左右,全部管理者大概100人左右,占总人数比10%左右,这也符合业界的一般规律。如果企业内部的管理人员的技能还比较薄弱,则可能倾向于金字塔型的组织结构,这种情况,管理人员的数量可能会达到12%左右的比例
五. 职位设置需要注意的方面
1. 不要轻易更不要随意设置副职的岗位,尤其是在一个部门内,设置过多副职职位。管理职位的设置,不是通过在一个部门内部无限设置获得,而是在公司发展与壮大的基础上进行。也不要轻易设置助理的岗位,如果部门事务性的工作偏多,需要集中管理,可以设置秘书或者综合管理员的岗位
2. 一般情况,公司层面设置副总经理;如果规模足够大,例如一个亿以上,可以设置副总经理的职位,并分管足够饱和的部门;如果公司规模进一步扩大,例如到了5亿以上了,可以设置某某中心;在中心设置总监的职位;中心下面设置部门,部门设置经理的职位
3. 如果有必要,可以在部门内部设置相应的科室。组织机构发展的趋势是扁平化。但同一个部门的规模逐渐壮大后,宁愿扁平化而不是金字塔化
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