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姓名: | 陈晓亮 |
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领域: | 生产管理 |
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地点: | 广东 广州 |
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工厂企业在进行班组管理的过程中,如果不能做到按规章进行精益管理,例如在班组建设的点名会上,班组长对当日的工作进行点评,在讲不足和需要改进的地方时,习惯性地用起了“个别人”、“少数职工”等含混语句,即“点到为止”,这样的做法就会出现问题。 究其原因,就是好人主义在作怪,一怕伤及同事的面子,二怕有损同事间的感情。一厢情愿的认为,只要点到为止,就能搞好安全生产,而不愿意动真斗硬,动用经济考核,来约束职工的安全作业意识和强化职工作业标准。这不仅不能促进安全工作开展,反而会给职工造成“好说话”的印象,之后又我行我素,终将自食其果。 其实,这种“点到为止”的观念和行为不是给人家留面子,而是给人家买下了定时炸弹。这种行为不是爱人,而是害人,这样做对人对己,对公对私都是百害而无一益。因为点评时的“点到为止”,极易引起对事故整改时的“点到为止”。而缺乏力度和深度的隐患整改,难以起到防患于未然的作用和效果。 因此,工班长在点评时,应本着“宁听骂声,不听哭声”实事求是的态度,对作业中发现的问题做到及时整改有一说一,有二说二;对违反了安全规章、标准化作业的人要指出其不足,必要时动用经济考核,使他们得到更大的思想触动,加强自控保安全的意识。 班组是企业从事生产经营活动或管理工作最基层的组织单元,是激发员工活力的细胞,是提升企业管理、维护企业稳定、促进企业和谐的落脚点。班组建设不是某一个单位或一个人的事情,必须明确职责,建立长效机制。 首先,要建立以企业一把手为组长的领导小组,明确各部门的职责,落实各项工作的责任人;其次,要班组内部通过建立班委制、五大员等制度,发动全员参与,充分发挥每位员工的特长和才华,共同创建卓越班组;第三,根据实际情况,建立健全长效工作机制,形成制度保障,确保班组建设活动持久、深入地开展下去。 我们可以通过重新梳理班组组织和职责,建立班组“五大员”制度,包括综合员、安全员、固资管理员、宣传员、文体员等,明确职责,各司其职、各展所长,发挥员工班组建设的积极性。 我们通过班组“五大员”制度来关注基层员工诉求,解决员工最急、最忧、最盼的问题。首先要做好系统调研,征集员工意见和建议,准确把握员工对关爱的诉求。在了解情况后,进行建立涵盖关爱员工身体健康、心理健康、生活困难、工作压力等全方位的员工关爱体系,并制定能贴近员工迫切需求的关爱计划并严格实施。班组长要关注班组成员状态,并给予帮助,无法解决的问题要及时上报公司,并推动开展关爱感知调查,评估关爱实施效果,制定出有针对性的改善方案。 同时,搭建企业协同办公平台,各班组通过公司内网搭建协同办公平台,通过流程化、电子化手段实现组员会议通知、计划安排、值班排表等工作的协同共享,有效提升班组工作效率和协同作战能力。 在进行开展公司内网搭建协同办公平台工作时,要做到首先满足员工安全的需要,实施健康管理工程,重点工作是开展各类有益身心健康的活动,同时夯实工作安全保障。其次要满足社交的需要,实施班组文化工程,开展关键问题头脑风暴、岗位体验、班组文化经验交流等。 然后要满足尊重的需要,实施员工关爱工程,重点是制定员工沟通机制,加强困难员工关爱。最后要满足自我实现的需要—创新激励工程,重点是搭建知识平台、开展金点子评选、开展业务知识大比拼,建立班组员工及班组长晋升机制。 只有激发员工参与和建设热情,汇聚集体智慧,不断提升班组建设工作水平。要加强班组激励就要做到一是制定物质、精神激励机制,如奖金、荣誉奖章、证书、绩效加分等;二是实施月度/季度检查和年度考核评估相结合,及时把握工作开展情况,并对优秀单位和个人给予奖励,督促落后单位改善提升;三是每月至少1次内部沟通,同时积极与其他建设单位开展经验交流活动。 其次是通过整合和创新传播载体,分维度建立传播体系,从而提高员工认识,扩大工作影响。结合行动计划,明确各阶段所需的传播形式,确定传播载体,有效开展员工喜闻乐见的传播活动,并且要积极发掘新载体和新形式,丰富传播体系并加强应用,增强传播的效果。 以上就是今天和大家分享的内容,大家对开展班组管理工作有什么看法?或者有什么工作心得?欢迎大家在下方留言,我们一起聊聊。 ![]() 精益生产高级教练,资深精益生产实战高级顾问 |
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