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姓名: | 陈晓亮 |
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领域: | 生产管理 |
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地点: | 广东 广州 |
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工厂企业PMC管理部门要进行制定生产计划之前,需要先对工厂企业的生产能力进行计算评估。同时PMC管理部门需要根据实际情况对生产能力进行合理的调节,以保证能够按照精益生产管理思想进行合理化的生产计划安排。 对于成批加工生产类型的企业,生产单位的组织采用工艺专业化原则,产品的投料与产出有较长的间隔期,有明显的周期性。它们的生产能力计算与工艺专业化原则划分车间和班组有密切关系,有自己的特点。 1、单台设备及班组生产能力计算 在这类企业中,车间内班组是最小生产单位,每个班组配备一定数量的加工工艺相同的设备,但它们的性能与能力不一定相同。所以班组生产能力的计算也是从单台设备开始。由于加工的零件不是单一品种,是多对象多品种,数量可达上百数千种。所有零件的形状大小不同,加工的工艺步骤不同,加工的时间长短不一,这时不能用产出量计算,而只能采用设备能提供的有效加工时间来计算,称为机时。 如果班组内全部设备的加工技术叁数差异不大,则全部设备的机时之和就是班组的生产能力。如果技术叁数相差很大,以车床为例,床身长度和回转半径两个叁数规定了设备可以加工的工件尺寸,这时有必要再分别统计不同叁数设备的机时,着重查看某些大工件的设备加工能力能否满足。 2、车间生产能力的确定 由于班组的加工对象是零件,它们的能力以机时计量是合理的,而对于车间它的生产物件往往是产品或零部件配套数,所以它的生产能力应该以产量计量。工时与产量之间的换算是很容易的,换算后可能会发现,各设备组(班组)的生产能力是不平衡的。车间的生产能力可以按关键设备能力来确定。能力不足的设备组,可以通过能力调整措施来解决。 3、工厂生产能力的确定 工厂生产能力可以叁照主要生产车间的能力来确定,能力不足的车间,可以用调整措施解决。需要指出的是,关于车间、工厂生产能力的确定,并没有严格的规定。有的认为应该以最小设备组生产能力,或者最小车间生产能力来确定,即遵循所谓的“水桶原理”。也有观点认为,应该以关键设备能力来确定,理由是关键设备价值高,企业不可能有备用的,也难以找到外协者,购置新的又可能因能力利用不足而不经济,所以生产能力只能受制于关键设备的能力。 因此,工厂生产能力的计算要具体问题需要作具体分析,而企业对生产能力加以调节控制的因素很多。从计划的观点看,可将这些因素按取得能力的时间长短,分为长期、中期和短期三类。 一、长期因素 取得生产能力的时间在一年以上的都可归入长期因素。它们包括:建设新厂、扩建旧厂、购置安装大型成套设备、进行技术改造等。这些措施都能从根本上改变生产系统的状况,大幅度地提高生产能力,但同时也需要大量的资金投入。应用这些因素属于战略性决策。 二、中期因素 在半年到一年之内对生产能力发生影响的那些因素为中期因素。如采用新的工艺装备、添置一些可随时买到的通用设备,或对设备进行小规模的改造或革新;增加工人,以及将某些生产任务委托其它工厂生产等,其中,也包括利用库存来调节生产的作用。这些因素是在现有生产设施的基础上所作的局部扩充。它们属于中层管理的决策。一般在年度生产计划的制定与实施中加以考虑。 三、短期因素 在半年之内以至当月就能对生产能力产生影响的属于短期因素。这类因素很多,如:加班加点;临时增加工人,增开班次;采取措施降低废品率;改善原材料质量;改善设备维修制度。这能减少设备故障时间,提高设备利用率而提高生产能力;采用适当的工资奖励制度,激发工人的劳动积极性,在短时间内提高生产;合理选择批量。批量选择的不同会影响设备调整时间的变化。合理选择批量能减少不必要的设备调整时间,而提高设备利用率,即提高了设备的生产能力; 生产能力的短期调节因素是对现有生产设施利用的改善,都属于作业层的决策。短期产能调整方法主要有: 1、利用库存调节生产能力 如果企业的产品具有季节性,销售旺季与淡季的销售量相差很大,旺季时,生产能力不足,淡季时,能力过剩,用库存来平衡能力与需求量之间的缺口是比较常用的方法。这种方法利用了制造业的产品具有可储存的特点而设计的。例如空调器的旺季是6、7、8三个月份,销售量占到全年总量的一半以上,而企业的月生产能力远远小于旺季时的月需求量。这时企业除了开足马力加紧生产以外,主要靠淡季多生产一些储存起来,以弭补旺季时能力的不足。假如产品有保质期限制,如食品厂,应谨慎地采用这种方法。 2、变动劳动时间调节生产能力 生产能力与设备开动时间成正比,有许多企业只开一班,当能力不足时,首选方案便是加班。这时的主要问题是劳动力能否承受较长时期的加班。根据国家法律,我国实行一天8小时工作制,一周40小时工作制,临时加班是允许的,持续数周加班,员工的生理无法承受,法律也不允许。这时可考虑招收部分临时工。如果企业是劳动力密集型,除了合理加班以外,只能招收临时工增加生产能力。 3、利用外部资源增加生产能力 当生产能力短期内不足时,采取临时性外协的方法,甚至外购的方法也可以解决供需矛盾。现在有许多成品制造企业,能力不足时,大量零部件通过外协解决。需求不足时,又收回外协任务,改为自制。这样做固然可以解决一时的供需矛盾,从长远看会失去企业间的信任,以后没有企业会与你协作。因此,企业在作能力计划时也要考虑这些因素。 4、推迟交货期 如果企业是按照订货单来排生产计划的,那么在销售旺季可以采用推迟交货期的方法来缓解供需矛盾。推迟交货会影响企业信誉,这也是不得已而为之。为了尽可能减少损失,在接受订货时就应该准确计算交货期,或者在价格上做适当的让步。 由于短期内可动用设备数量基本不变,生产能力的调整与人的主动性、积极性有很大关系,如果员工的积极性能够充分地调动起来,10%的能力缺口是不难平衡的。在西方发达国家,企业已开始注意培养员工的主人翁精神,当生产能力短时不足时,要求员工能够自觉地以生理极限克服短时的能力不足。 更进一步讲,处于生产第一线的员工,对生产过程最熟悉,对设备性能最了解,对如何提高生产能力他们最有办法。所以如何通过制度的、企业文化的、教育的手段,培养职工的主人翁精神,对于克服短期能力不足的矛盾是十分有效的。 以上就是今天和大家分享的内容,大家对开展PMC管理工作有什么看法?或者有什么工作心得?欢迎大家在下方留言,我们一起聊聊。 ![]() 精益生产高级教练,资深精益生产实战高级顾问 |
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