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姓名: | 肖阳 |
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领域: | 人力资源 市场营销 |
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地点: | 北京 海淀 |
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【现象】
Q企业新一届营销管理团队走马上任。
作为外聘的“空降兵”部队,他们急需用业绩证明自己的能力。
虽然换了新行业、来到新企业,需要有一个熟悉的过程,但营销总监和团队成员均有多年实战经验,他们对自己信心满满。
如何使销售业绩短期内得到大幅增长?
做好区域绩效考核是头等大事。
当时的Q企业在全国市场上有七大区域,分别为华南、华东、华中、华北、东北、西南和西北。
营销总监认为,要改变过去只考核销售业绩的粗放管理模式,没有完美的过程就没有理想的结果,绩效考核指标应尽量细化。
要管到每一个区域、每一个人、每一天的工作,奖励力度与销售动作挂钩,严格监控工作流程。
为此,把促销活动、终端建设、售后服务、门店装修等各项工作都列入考核范围,哪一项不达标,都会影响区域业务人员的绩效收入。
在指标设定上,他们参考了以前在其他行业的经验,建立了规模庞大的体系,包括出勤率、出差时间、客户拜访数量都有硬性规定,甚至还加入了市场信息收集、产品质量反馈等专项内容考核。
大大小小的奖项有几十种,业务人员全年工作也似乎相当积极。
但一年下来,整体销售业绩未能出现增长,不少区域甚至出现历史上少有的大滑坡。
只是营销部门年初许诺的各种奖励还是要一一兑现,这让老板十分恼火,指着营销总监拍桌子,钱都发哪去了?
这的确让“空降兵”团队郁闷,企业市场业绩的“蛋糕”不见做大,绩效奖励的“奶酪”倒是让业务人员吃了不少。
挺不错的一套考核政策呀,怎么实际效果会这么差?
从“喝酒游戏”看绩效考核的政策类型
进行区域绩效考核时,政策导向比指标细节更为重要。
Q企业出现的问题,在其他许多企业也时有发生。
为了清晰说明不同类型政策的效果差异,我们可以设想参与一次“喝酒游戏”。
假设营销总监带领一群下属去和客户“拼酒”,酒喝得越多,就代表销售业绩越好。
总监掌握一定额度的奖金,这就如同企业要发出去的绩效奖励。
游戏的目的就是制订一套奖励规则,用手中的奖金激励大家喝下最多的酒。
管理者通常有四种作法:
作法一:开瓶即奖
这实际上是一种“负效激励政策”。
管理者此时有如盲人,闭着眼睛“听”大家喝酒。只要听到打开酒瓶 “呯”的一声,就把奖励发了出去,这是效果最差的方式。
酒要喝下去才算数,只把酒瓶打开,或把酒倒入杯子里,这些都无价值。
企业在制订绩效奖励政策时,最容易犯这样的简单错误,把过程当成了结果。
做了多少次促销活动、建设了多少个终端网点,就一定会带来销量吗?
在实践中,Q企业过程指标过多、导致结果指标弱化,奖励是发出去了,但业绩上不来。
业务人员争相摆样子、作秀给公司看,促销活动重声势不重效果,终端建设顾数量不顾质量,结果酒瓶打开了不少,喝到肚子里的却并不多。
采用此类政策时,奖励往往被那些会做“表面文章”的人拿走了。
这会使埋头苦干的人吃亏、偷奸耍滑的人得利,促使业务人员心态发生负面转变,往往比没有绩效考核时效果更糟。
作法二:喝多少奖多少
这常常是一种“无效激励政策”。
喝一瓶给一瓶的奖,这种方法最简单,也最容易想到。
表面看,管理者不再被纷繁复杂的过程迷惑,一下抓住了结果的核心,但实际上效果也不如人意。
企业发放绩效奖励时,通常以销量为衡量标准,但某一地区的销量往往是多种因素共同作用的结果。
市场成熟与否、竞争激烈与否、企业投入大小、渠道基础好坏,这些因素交织在一起,使各区域销量很难具备可比性。
销量大的地区,工作一定做得比别人好吗?
恐怕也不尽然。
在喝酒游戏中,根据喝了多少给奖,会使那些“酒量”原本较大的人暗中占便宜,他们就算不卖力气,拿到的奖励也比别人多。
换言之,采用此类政策时,奖励往往被那些具有“先天优势”的人拿走了。
有些基础好的区域即使“坐吃山空”也能吃上几年,企业是在奖励“历史”,而不是奖励现在与未来。
此类奖励规则不能充分调动所有人的工作积极性,让不少企业都花了冤枉钱。
作法三:增量给奖
这是一种“有效激励政策”,尤其对短期业绩增长大有益处。
在喝酒游戏中,此时的管理者显得更加精明。
他在制订规则时就已考虑到大家酒量上的差异,为了让不能喝的人肯喝,能喝的人多喝,只针对超出部分给奖。
过去一口不喝的,现在喝一瓶就奖。以前你能喝三瓶,那么这次只有喝到第四瓶才有奖。
这样做的好处是参与者自身具备可比性,而且在奖励总额不变的前提下,奖励力度大幅提升,好钢用在了刀刃上。
企业制订绩效考核政策时,应在各区域上年度销量的基础上设定增量奖。
按此方式,如果过去每一百万销量奖励一个点,现在用增量考核就可以奖励三到五个点,所有的奖励都用在增量上,从而使得奖励看起来更加诱人。
而且此类政策给了所有人参与的机会,不论区域基础如何,只要比过去有进步就能拿到奖励。
这样,每个业务人员都可以找到适合自己的努力方向,可以不被僵化的、想当然的考核指标束缚手脚,发挥出最大主观能动性,企业的销量自然可以短期猛增。
采用此类政策时,奖励发到了那些努力工作的人身上,而绩效考核的激励目的才真正得以实现。
作法四:平均增量给奖
虽然上面说的第三种作法可以使销量短期提升,但效果很难持久。
道理很简单,如果去年得到高额增量奖,今年的基数就增加了,这会给增长的区域带来新困难。
谁能保证本地区年年大幅增长呢?毕竟取得的增量应有一个消化、适应的阶段。
年年都采用增量奖激励模式,就变成“风水轮流转”了。哪个地区前一年度做得差,下一年得奖的几率就大,几年下来,奖励政策又形同虚设了。
如何解决这种弊端?
采用平均增量奖是一个可行的方法。
企业以每个区域前三年销量的平均数作为基数,超过部分给予“持续增量奖”,在实践中效果更好。
这样,各地区就不再担心今年做好了,明年指标会马上抬得很高。
虽然难免“水涨船高”,但这是循序渐进的,在业务人员可以接受的范围之内。
一年增长可能是侥幸的,三年平均就可以剔除偶然因素,一个区域应该完成多少基本量,企业的评价也更趋合理。
反映到喝酒游戏中,就是管理者对增量给奖规则进行了改进。
不要求某一次拼命多喝,而是要求“酒量”的持续增长。
只要你这次喝的,比自己前三次的平均数多,就可以得到重奖。
这样就促使业务人员把注意力从短期结果转到长期结果上去,对保持企业销售稳定增长很有好处。
采用此类政策时,奖励发到了那些踏实工作、关注企业长远利益的人身上,绩效考核建立起良性循环氛围,从而成为一种“持续有效”的激励政策。
把握政策导向:领导力匹配理论
制订绩效考核政策时,过程指标比重过大,就变成了“计划经济”的管理模式。
企业管理和国家治理,原理上有相通之处。如果事无巨细什么都想管,最终可能什么也没管好。
但如果完全忽视过程,只以结果上的成败论英雄,放任业务人员各自为战,企业就失去了监控与指导,这样也很难得到满意的业绩增长。
这样说来,结果考核和过程考核都重要,片面强调哪一点都不对。
那这种结论还有什么价值?对企业来说,这不过是一句“正确的废话”。
所以,必须了解什么条件下要以结果导向为主,什么条件下则要以过程导向为主。
实践中我们发现,采用何种导向的绩效考核政策,与管理者自身的领导力密切相关。
所谓领导力,就是营销管理者驾驭市场的能力。
当管理者一线信息充分、运作手段成熟、管理水平较高时,则处于强势,反之则为弱势。
有以下四种情况:
1、强势管理者采用过程导向,效果最佳。
这是“有为而治”的管理模式。简单讲,就是“我懂了,还要让下属懂”。
在这种情况下,管理者比下属更了解如何运作市场,有必要把自身的成熟经验加以大量复制,所以必须加大过程考核的权重。
此时各项过程指标就是无数指挥棒,起到了很好的方向指引和约束作用,有如管理者耳提面命、亲身指导。
可使下属从过去落后的工作方式中解脱出来,代之以更好的方法、更有效的手段,避免下属自我摸索走弯路。
最终结果,管理者用高效的运作模式取代了下属低效的运作模式,当然产出效果倍增。
这种情况下管理者往往是集权型的,他们与下属谈话的方式是:只要按公司要求去做,销量上不来责任不在你;只要未按要求做,销量增长了也要追究你。
2、弱势管理者采用结果导向,效果次佳。
这是“无为而治”的管理模式。简单讲就是“我不懂没关系,别把下属也搞糊涂了”
不是所有领导都比下属工作能力强,管营销的有时在营销上恰恰就是外行。
当管理者市场运作能力还有较大不足时,不可以任意复制自身不成熟的经验,这时候应加大结果考核的权重,给予下属充分发挥的机会。
此时,弱势管理者应规避自己的劣势,不应事事指导下属,更不应设立过多不切实际的、理想化的过程指标。
虽然整体运作效率还不够理想,但最少没用自身的低效率取代下属相对较高的工作效率,故而也会取得不错的销售业绩。
这种情况下的管理者往往是授权型的,他们与下属谈话的方式是:讲困难、谈苦劳都没有用,我不管你怎么做,我只认销售业绩。
3、强势管理者采用结果导向,效果不佳。
这是“有为而不治”的管理模式。简单讲,就是“虽然有能力,但袖手旁观”。
这种情况在现实中比较少见。
现实中,当管理者能力很强时,很少有人会眼看下属处处碰壁而不去指导。
如果真的出现强势管理者只重结果不重过程,那往往是其心态不够端正,这就是另外一种问题了。
4、弱势管理者采用过程导向,效果最差。
这是“无为而欲治”的管理模式。简单讲,就是“能力不足,但盲目自信”。
这种情况最为常见。
现实中,不少营销管理者对市场运作只是一知半解,但很愿意用过程考核把下属改变成自己想像中的模样。
由于指标过多或考核标准不合理,此时各项过程指标往往会起到错误引导和制约作用,让有能力的下属也无从发挥,工作中束手束脚,从而造成总体产出效率下降和业绩滑坡。
在前面所讲的案例中,Q企业的营销“空降兵”团队,虽然市场经验比较丰富,表面看似乎是强势管理者,但一旦他们来到新行业、新企业,由于对一线信息缺乏了解、对企业现状不能掌握、对行业特点缺少认知,实际上已经变成了弱势管理者。
事实证明,在这种前提下,他们把外行业的过程指标强行引入,许多是水土不服的,而且让业务人员顾此失彼。
此时制订绩效考核政策,应以结果导向为主,而不应在过程中过多干预。
这样最少还能得到“无为而治”的次佳结果,而不至于陷入更为窘迫的困境。
也就是说,对于大多数“空降兵”团队,急功近利往往欲速不达,正确把握绩效考核政策导向,对一头扎入指标细节中,效果会更好。
事实上,很多人没有意识到,领导力不足时,只要采用结果导向、加强授权,同样可以取得骄人业绩。
美国第13任总统柯立芝就是一个十分“懒惰”的管理者。
他因为少言寡语被人称作“沉默的卡尔”,不仅惜字如金,嗜睡也是出了名的,早上睡到八九点,午觉则睡到下午5点。
但正是在柯立芝“无为而治”的管理模式下,上世纪二十年代的美国得到了空前发展,史称“柯立芝繁荣”。
无独有偶,中国历史上的明神宗万历皇帝,同样采用“无为而治”模式,对首辅张居正等人充分授权,明朝也迎来了难得中兴盛世。
从中可以看出,管理者只要找到适合自身领导力水平的管理方式,都可以得到令人满意的结果。
综上所述,我们可以提出绩效考核中的领导力匹配理论。
即采用何种导向的考核政策,与管理者自身领导力密切相关。
领导力强则以过程导向为主,领导力弱则以结果导向为主,二者之间必须匹配。
今日切记:
导向决定细节,细节决定胜败
在建立绩效考核体系时,管理者大多很关心应该设定什么样的指标,每个指标又应该具体设定什么数值。上下级为此争论不休,管理者为此殚精竭虑。细节决定胜败,但谁来决定细节?政策的方向和导向如果出现差错,细节上必然做不好,即使做好了,有时也会南辕北辙,越偏越远。
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