姓名: | 王歌 | |
领域: | 人力资源 企业战略 运营管理 企业文化 领导艺术 | |
地点: | 广东 广州 | |
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1培训是一种高回报的投资和产出: 对于培训来说,无论是用于建立领先竞争优势,还是凝聚团队留住人才,对大多数企业来说成本都显得高了些。特别对于占大多数比例的中小企业,更是一笔不小的支出。
有数据显示,在美国,受过高等专业教育的劳动力比例每增加1%,企业劳动生产率就增加1.8%;在前苏联,国民中受过高等教育的人员比例每增加1%,国民收入就会增加1.9%。国外的老板也是追求利润的,但他们宁愿花钱培训,因为他虽然看到了培训投资的风险,但更看到了它的实惠。在企业里培训的投资回报更为直接,有统计表明:员工培训的投入产出比是1 :50,就是企业在培训上每投入1美元,就可以创造50美元的收益。
因此,培训能给企业和个人带来丰厚的回报,而且效益是综合性和长远性的。
2对营销行业,或企业营销系统而言,培训就是吃饭和睡觉: 在现代知识型社会,产品的知识含量越来越高,培训还会提高产品的销售额,并加快产品创新、更新换代的速度。说到底还是建立领先一步的竞争优势。 从这个意义上说,培训最重要的还是解决员工胜任力的问题。一些具体的工作如果员工不接受培训是上不了手的,比如辉瑞公司,他们销售的产品知识含量非常高,销售代表甚至还要就药品的使用、治疗的理念等给医生做培训。所以,公司必须在员工培训上投资,否则业务可能就无法正常运转。
3西方企业培训是市场统一要求是行业基本入门资格: 在成熟的市场经济国家或发展中国家的成熟行业,处在激烈竞争中的企业就变成了一部高速运转的机器,容不得生手。员工培训便自然而然地成为企业管理的重要内容。于是在荷兰出现了一种职业模拟公司。比如,企业如果想提升一个市场部经理,但怕影响业务,便不会让候选人直接上任,而是把这个人先派到职业模拟公司做市场部经理,在那儿熟悉一段时间后,才会让他正式上任。这就是培训的价值与作用。而我们中国大部分企业或公司都是在“干中学,学中干”,把失误当学费。
4中小企业依赖或者崇拜管理高手和名企高管现象: 还有相当多的企业将企业的成功寄希望于个人的能力,认为找几个能人来做事就行了。过度危机,提升系统,需要能人;创造效益后,就“请神容易送神难”,老板不愿意分出利润,不愿意进一步给出利益:就造成企业高管整体流失滑,或者培养强劲的竞争对手:其实,这些能人在你这儿的不可替代性越大,对企业就越不利。所谓组织的功能,就是使每个人都可替代,包括总经理都可替代,这个组织就强大了。
外资企业经常出现的“天花板效应”,也不是件坏事,正说明了他们的经营风险较小;唐骏就是案例:
而民营企业的“海阔凭鱼跃、天高任鸟飞”,也正反映出企业发展的人才瓶颈还亟待突破,从某种意义上说,也算不得好事。组织跟个人之间争夺的本质,就是可替代性,组织要通过系统(包括培训系统)把所有人变成可替代的,而个人则也要通过自我培训增强其不可替代性。从这一点来说,投资培训是最划算的。
5、中小企业不想做培训,潜意识是想“捡现成”的,这种观念是短期行为,是企业没有大志向的体现。
再说有一些工作,比如管理、销售并不像车床的操作那样必须先做培训。而且就算是机床操作,在有些企业也习惯于师带徒的方式。对职业化的工程师或中高级管理人员更是期望“黄埔军校”们来培养,自己只要招对人就行。
实际上“招对人”和“培养人”两方面都很重要。但是中大企业还是比较强调人才培养的,或者说公司和管理人员要花大量精力在人才培养上。招聘是要保证相对适合的人选来从事适当的工作,但人的表现很大程度上受环境变化的影响。只有通过包括培训在内的各种员工培养和发展手段,才能使人才与职位最大限度地匹配,并实现双赢。 6、大中企业用人是用品德多于用技术,比中小企业多一个人才融入和改造的环节:企业文化的灌输和企业人的塑造:
企业用人,强调的不仅仅具备专业知识、技能与经验,而且要有职业道德、职业意识,还要符合公司文化。如果没有系统的有针对性的培训,员工怎能融入企业文化?怎能加入工作团队?怎能适应工作岗位?怎能维护企业形象? ***战略管理专家: 手机:13609092700 QQ:835969109 |
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