![]() |
姓名: | 石斌讲师 |
![]() |
领域: | 企业战略 运营管理 财税会计 资本运作 领导艺术 |
![]() |
地点: | 北京 朝阳 |
![]() |
签名: |
- 博客等级:
- 博客积分:96
- 博客访问:254709
诺基亚的中国财务战略实际上包括三个方面的内容: 第二,是其财务管理的体系结构与系统战略; 第三,是其财务管理体系建立的实施战略。 第二个战略部署决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务管理概念和系统,第三个战略的实施完美实现了这个想法,而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标。那么,它的中国财务战略有什么值得借鉴之处呢? 集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤 诺基亚对中国区财务管理体系的建立,应用了管理技术转让的手法,传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多,在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。 1995年诺基亚在中国的业务开始发展,成立了三家合资公司,生产手机和网络设备,公司的发展很迅猛,十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿,人员由100人增长到5000人,发展如此之快的企业,管理方面依然井井有条,那么它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢? 这经历了一个渐进的过程,在一开始,诺基亚中国企业的财务管理并不是世界级的,或者说,完全是本地水平的会计核算而已,唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员,这为以后的发展和转型奠定了基础,但是会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做。
在会计核算体系健全稳定之后,诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国,为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则,并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策,需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定,以及是否具有可以协商的灵活性等等; 在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息;会计人员多数是初次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则,因此,培训非常成功和有效。没用多久,诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件,软件系统是全球联网,设置相同的会计科目,使用相同的供应商和客户数据库,使用与全球一致的会计准则,并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整,以便在此基础上,提供能够满足本地法律要求的财务报表,还有更难的工作,比如:诺基亚的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈,最后政府主管部门同意合资公司使用与诺基亚公司相同的结帐时间,这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式,改成与诺基亚全球一致的按周结帐的方式。无论在系统、技术、人员还是政策层面,都扫除了障碍,建立了与诺基亚全球一致的会计信息系统。 这个系统的建立,为诺基亚管理和监控中国区的业务提供了便利的条件,在形式上也完成了集团公司财务统一管理的架构雏形,而这个步骤也进行的非常顺利,没有产生任何负面影响,时间前后经历了约3年的时间,会计核算体系统一之后,诺基亚派来的财务人员就离开了中国区.这些人员的工资原来都是由诺基亚总部支付,避免了子公司的抵触,节省了子公司的费用,诺基亚总部获得了掌控子公司的权利和机会,并促使了本地与全球的顺利接轨,应该是双赢的局面,这个过程对于诺基亚的财务战略的形成至关重要,因此,费用就显得不重要了,这也是具体工作环节中的技巧之一。每一个点的布置都是为了成就最后的目标尽快实现。它所带来的收益远远大于付出的成本。 在会计体系建立的后期,诺基亚派来中国一些财务控制人员,称为财务总监,(business controller),这些财务总监被派到财务部、制造部、销售部等等业务部门,人事关系隶属于财务部,工资费用依然是由诺基亚总部负担,他们负责控制业务部门的经营并辅助业务部门经理进行管理、商业交易和预算,并同时向业务部们经理和财务部经理汇报工作。 接下来引入中国的是资金管理模式。其实,诺基亚的集团资金统一管理做法早就明确的,只是在中国区很难行的通。一方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题,另一方面也是诺基亚自己单方面的充分准备过程;因此也就没有子公司在意资金管理这件事情,反正公司业绩好,有很多钱,资金管理相对来说轻松多了。 上面介绍了几个财务管理的关键技术在中国区的落地过程,风险管理的体系建立也是使用了同样的技术转让的手法来实现,这些财务管理体系的建立过程实际上就是诺基亚中国财务战略的第一个部分,我们可以称之为财务管理体系建立战略。 四条线的完善财务管理体系架构 第一条线是会计信息系统,这个信息系统是由ERP担当,可以使全球信息实时集中,便于决策信息的搜集和整理,便于掌握各项业务和产品的状况,便于监控各个公司的运营情况,这是个提供信息的服务平台,系统与数据库是非常主要的,稳定的会计政策和执行的准则是基础,标准化的编码可以使其自动化程度更高,因此,为企业降低成本带来的途径,在这种安排下的会计处理人员将不需要复杂的判断和知识,只要按照指导手册和业务人员的信息就可以早就一个好的帐,在此情况下,会计人员完全可以共享和外包服务。 第二条线是财务控制系统,这个系统是主要由人构成的,由大大小小的很多层次的财务总监构成,诺基亚公司的财务总监数量恐怕也是全球大企业中比例最高的了,这体现了诺基亚的资源投向哲学,在公司管理最重要的地方投入大量的人力,诺基亚财务管理的健康也有赖于其对财务管理的重视,仅仅财务总监数量这一条就是最好的体现,诺基亚从上到下的整个管理政令的贯彻和企业经营的掌控都是靠这个庞大的财务总监网络来实现的。在诺基亚,财务总监体系的关键作用不是监控与创造企业价值,而是确保整个集团所有公司与总部的战略一致,一个庞大的公司因对竞争却如此灵活,就是因为其整体感,所有公司的目标与策略是与总部完全一致和统一的。同时,诺基亚也赋予了财务总监在同样业务级别上的最高监管权利,也就是业务经理的行动方案必须征得财务总监的同意方可实施,同时,财务总监也全力辅助业务经理做出最好的决策。 第三条线是资金管理系统,这个系统是由一系列资金管理政策构成的,诺基亚有非常明确的资金管理思路和具体执行的标准和方法,这些包括 外汇交易风险控制:每个公司每周通过外汇风险揭示的工具,预测自己公司的未来外汇风险和已经采取的套期保值等风险屏蔽措施,财务中心将监督子公司的外汇风险规避工作并将仍然还暴露在外的部分在总部统一采取风险规避措施来协助子公司降低外汇风险。 上面这一系列的政策将被用来作为各个公司财务工作的指南,并遵守相关的流程和标准,定期汇报执行情况,这使得诺基亚的资金流转非常高效,风险低,完全体现了以股东价值为目标的思想。 第四条线是风险控制体系,这个体系主要是针对商务、法律、财务和财产风险而制定,也是财务监控的范围,由于诺基亚公司控制企业经营的风险出发点非常明确——为股东创造最大价值,因此,根据股东价值模型:股东价值=公司利润/公司风险:即利润越高股东价值越大,风险越大股东价值越小。如果企业管理者进行了很好的风险管理和控制,风险可以转化为成本,那么,在这种情况下,股东价值=公司利润。 基于此,诺基亚的风险管理目标就是:通过减少纯粹风险的成本而使股东的商业价值最大化;通过风险管理,确保企业在任何情况下都能将经营继续下去。为实现这个目标,诺基亚确立了清晰的风险管理理念:“公司有责任采取有效的风险管理措施(作为核心管理能力之一)支持公司完成其价值目标。” 由于风险管理并不是一个独立的程序或者行动,而是融于日常的商业交易和管理活动实践中的,因此,诺基亚公司在其《风险管理政策》中清楚地描述了风险与风险管理措施应用于实际工作的指导方针,具体原则如下: 1.通过采用最基本的、系统的方法管理来自商业交易活动、支持平台和运作流程中的各种风险; 2.风险管理是诺基亚公司的管理层和所有员工的基本责任,包括:对自己职责和经营范围内可预见的风险有责任(并且是作为风险管理的第一责任人)提醒他人和管理层注意; 3.积极的预见和管理风险,在机会中获取直接的利益并管理潜在的危险; 明确的中国地区财务管理战略目标 诺基亚的中国财务管理目标应该由下面一些要点组成:能够完全领悟诺基亚全球财务管理政策,并将总部的指示贯彻到底,配合总部财务管理,协调一致发展,发挥集团财务资源的最大效率,充分发挥财务管理职能,保证本地业务的健康发展,妥善安排本地经营目标策略,合理避税,避免风险,制定合理的转让价格。 这些目标的制定,关注于两个方面,一个是集团利益,长远利益;一个是本地利益,分配利益;因此,诺基亚可以耐心而细致的进行整体布局,深入扩展或者叫克隆成熟的财务管理模式到中国,形成全球一体化的财务管理模式和统一的战略。 从上面介绍的目标的设定、体系架构的搭建和实施的步骤上看,它所采用的财务战略全球扩张方式完全是仿照技术转让的模式来进行的;一个成熟的大型跨国公司在在制定中国财务战略时时煞费苦心,也是值得借鉴的。 ![]() 著名财务管理专家石斌老师是国内实战财务管理大师、现代利润中心管理模式创始人。 |
一共有 0 条评论
发表评论
以上网友发言只代表其个人观点,不代表总裁网的观点或立场。